Aprendemos que a liderança não é necessariamente um dom. Com método e persistência podemos desenvolver habilidades e técnicas gerenciais que, uma vez aplicadas e orientadas para servir, ensinar e aprender, em muito nos auxiliarão no alcance de nossos objetivos.
O uso sistemático das ferramentas de gestão podem lançar luz para melhor compreendermos o dinâmico processo de concessão de crédito. Em se tratando em essência de questão de confiança, exige uma postura responsável por envolver uma negociação que deve ter início na crença de que os interesses das partes não são necessariamente antagônicos.
Despido de "pré conceitos" deve o Gerente de Negócios liderar o processo uma vez que disponha do adequado preparo gerencial. Sempre observando a boa técnica bancária, deve fazer uso de todos os recursos ao seu alcance, ter claro qual o objetivo a que se destina o crédito, qual sua fonte de pagamento e o quão sustentável ao longo do tempo demonstra ser, atentando para os aspectos de segurança, liquidez e rentabilidade de cada operação.
Seja concedendo, reformando ou recuperando créditos, cada processo deve ser entendido como único.
Bons negócios e boas negociações exigem uma liderança cuidadosa na preparação de bons argumentos, visão estratégica, conhecimento do negócio, do cliente e dos contextos que cercam as partes. A persuasão só é de fato vitoriosa quando reconhecemos virtude e limitações e se dispõe de flexibilidade para se colocar na posição do outro, considerando o maior número de alternativas possíveis e, para tanto, saber ouvir é questão central não só para viabilizar determinado negócio como também para potencializar outros futuros, perenizando e fidelizando o relacionamento com o cliente.
domingo, 12 de outubro de 2008
sábado, 11 de outubro de 2008
Os 5 Estágios de uma Carreira
Existem cinco estágios em uma carreira.
O primeiro estágio é aquele em que um funcionário precisa usar crachá, porque quase ninguém na empresa sabe o nome dele.
No segundo estágio, o funcionário começa a ficar conhecido dentro da empresa e seu sobrenome passa a ser o nome do departamento em que trabalha. Por exemplo, Heitor do Patrimônio.
No terceiro estágio, o funcionário passa a ser conhecido fora da empresa e o nome da empresa se transforma em sobrenome. Heitor do banco tal.
No quarto estágio, é acrescentado um título hierárquico ao nome dele: Heitor, gerente do banco tal.
Finalmente, no quinto estágio, vem a distinção definitiva. Pessoas que mal conhecem o Heitor passam a se referir a ele como 'o meu amigo Heitor, gerente do banco tal'. Esse é o momento em que uma pessoa se torna, mesmo contra sua vontade, em 'amigo profissional'.
Existem algumas diferenças entre um amigo que é amigo e um amigo profissional. Amigos que
são amigos trocam sentimentos. Amigos profissionais trocam cartões de visita.
Uma amizade dura para sempre. Uma amizade profissional é uma relação de curto prazo e dura
apenas enquanto um estiver sendo útil ao outro.
Amigos de verdade perguntam se podem ajudar. Amigos profissionais solicitam favores. Amigos
de verdade estão no coração. Amigos profissionais estão em uma planilha.
Amigos profissionais são necessários. Amigos de verdade, indispensáveis.
Algum dia e, esse dia chega rápido, os únicos amigos com quem poderemos contar serão aqueles poucos que fizemos, quando amizade era coisa de amadores.por, Max Gheringer
sábado, 20 de setembro de 2008
O Aparente do Aparente
O Aparente do Aparente é o ponto de contato com o próprio Oculto do Oculto. Tal como o horizonte que conecta terra e céu, o Aparente do Aparente é o limite da visão a olho nu. Lá na interseção em que o óbvio parece tocar o sublime, o chão e as alturas literalmente não se tocam. Se você chegar ao lugar "real" onde seus olhos achavam que a terra beijava os céus, continuará justamente no distanciamento, na compreensão das fundamentais ignorâncias que cercam o saber, que o cientista pode medir a curvatura da terra através do horizonte, ou que o cabalista pode encotrar contato entre as coisas que nunca se encontram.
O Segredo Judaico de Resolução de Problemas, por Nilton Bonder
quinta-feira, 18 de setembro de 2008
Recontextualização
"A impossibilidade é uma condição momentânea, e quem sabe disso não desiste."
Conta-se de um incidente durante a Idade Média em que uma criança de um lugarejo foi encontrada morta. Imediatamente acusaram um judeu de ter sido o assassino, e alegou-se que a vítima fora usada para realização de rituais macabros. O homem foi preso e ficou desesperado. Sabia que era um bode expiatório e que não teria a menor chance e seu julgamento. Pediu então que trouxessem um rabino com quem pudesse conversar. E assim foi feito.
Ao rabino lamuriou-se, inconsolável pela pena de morte que o aguardava; tinha certeza que fariam tudo para executá-lo. O rabino o acalmou e disse: "Em nenhum momento acredite que não há solução. Quem tentará você a agir assim é o próprio Sinistro, que quer que você se entregue à idéia de que não há saída". "Mas o que devo fazer?", perguntou o homem angustiado. "Não desista, e lhe será mostrado um caminho inimaginável".
Chegado o dia do julgamento, o juiz mancomunado com a conspiração para condenar o pobre homem, quis ainda assim fingir que lhe permitiria um julgamento justo e uma oportunidade para que demonstrasse sua inocência. Chamou e disse: "Já que vocês são pessoas de fé, vou deixar que o Senhor cuide desta questão: vou escrever num pedaço de papel a palavra "inocente" e em outro "culpado". Você escolherá um dos dois e o Senhor decidirá seu destino.
O acusado começou a suar frio, sabendo que aquilo não passava de uma encenação e que iriam condená-lo de qualquer maneira. E tal qual previra, o juiz preparou dois pedaços de papel que continham ambos a inscrição "culpado". Normalmente se diria que as chances de nosso acusado acabavam de cair de 50% para rigorosamente 0%. Não havia nenhuma chance estatística de que ele viesse a retirar o papel contendo a inscrição "inocente", pois o mesmo não existia.
Lembrando-se das palavras do rabino, o acusado meditou por alguns instantes e, com o brilho nos olhos, avançou sobre os papéis, escolheu um deles e imediatamente o engoliu. Todos os presentes protestaram: "O que você fez? Como vamos saber agora qual o destino que lhe cabia?". Mais qye prontamente, respondeu: "É simples. Basta olhar o que diz o outro papel, e saberemos que escolhi seu contrário".
Descobrimos então que a chance de 0% era verdadeira apenas para os limites impostos para uma dada situação. Com um pouco (ou muita) da sagacidade da necessidade, foi possível recriar um contexto onde as chances do acusado de superar a adversidade saltaram de 0% para 100%. Ou seja, a simples recontextualização da mesma situação permitiu a reviravolta da realidade.
"O Segredo Judaico de Resolução de Problemas", por Nilton Bonder
Infância
Na infância, o aparelho sexual ainda está inativo, enquanto o cérebro já funciona plenamente; por isso, essa é a época da inocência e da felicidade, o paraíso perdido do qual sentimos falta pelo resto da vida.
Arthur Schopenhauer
domingo, 7 de setembro de 2008
Economize! Mas não vire um “pão duro”
Economize! Mas não vire um “pão duro”
Gastar demais pode deixar você em sérios apuros financeiros. Adotar uma postura extremamente conservadora com relação ao dinheiro pode acabar lhe transformando em um “pão duro”.
Na visão de alguns psicólogos, a preocupação excessiva do pão duro com relação ao dinheiro reflete um distúrbio psicológico. Para eles o dinheiro é forma de segurança. Em geral são pessoas que acreditam que, se não adotarem este tipo de postura com relação aos seus gastos, futuramente enfrentarão enormes problemas financeiros.
Mas como explicar a transformação de uma pessoa em um pão duro?
As razões por trás deste tipo de atitude são várias. Pode ser um trauma de infância, onde nunca havia o suficiente para todos. Outra possibilidade é que se trate de que você esteja apenas agindo da forma como aprendeu com seus pais, quando criança. Não são raros os casos de pessoas que se transformam em pão duro em reação à existência de um gastador compulsivo na família.
Já ouviu falar que no amor as pessoas de gênios opostos se atraem? Na maioria dos relacionamentos em que o comportamento dos dois cônjuges com relação a dinheiro é totalmente distinto, aos poucos a tendência é que haja uma polarização. Mesmo quando dois gastadores se juntam, eventualmente eles tendem a polarizar e surge uma disputa pelo cargo de maior gastador. Às vezes o indivíduo pode acumular as duas personalidades, tendem a poupar tanto que, em um determinado momento, perdem o controle e gastam. Mesmo que a polarização seja inevitável, os psicólogos acreditam que seja possível mudar o perfil do pão duro. É preciso que queira mudar, e só acontece quando existe o risco de perda, tanto afetivo, como material.
Segue alguns exemplos de pessoas que se encaixam no perfil de pão duro:
* Os sem carteira: Você deve conhecer alguém assim. É o amigo que sempre esquece a carteira e que por isso vai de graça no cinema, ou nunca paga o “chopp” no bar, ou simplesmente não compra cigarro, apesar de fumar mais de um maço por dia. Este pão duro aposta na sua amizade e acha que por ser amigo você nunca vai dizer não. Afinal, você deixaria de pagar o ingresso e fazer ele voltar a pé para casa? Não bastasse estar sempre sem carteira, também tem a memória fraca, pois nunca se lembra daquilo que deve, e fica tudo por isso mesmo. Com tanta economia, ele até consegue poupar e comprar um celular novo, bem mais moderno que o seu.
* Os sem troco: Este pão duro, não esquece a carteira nunca, mas em compensação só anda com nota de cem reais, e nunca tem troco para pagar nada. Ao invés de oferecer para pagar por todos e ser ressarcido, prefere aceitar a generosidade dos amigos. É mais sutil, uma ou duas vezes não ter troco é aceitável. Sugere um apego excessivo com o dinheiro. Mas sugira que ele pague a conta de todos, para ver sua reação.
* Defensor dos consumidores: Alegando estar defendendo os direitos de todos os consumidores, este grupo reclama de tudo em restaurantes, bares e outros locais, que acabam pressionando o dono do estabelecimento a oferecer um desconto no preço, ou até isentá-lo do pagamento.
* Gorjeta única: Nos restaurantes o serviço não está incluído na conta. Recomenda-se deixar 10% do valor como gorjeta. Para alguns a gorjeta é fixa, não deve variar de acordo com o valor da conta ou tipo de serviço. O pão duro acha que não importa se o carregador de malas teve que levar uma ou cinco malas. A gorjeta deve ser a mesma.
* Item por item: se você sugerir separar item por item do menu, no restaurante, somente para ter certeza de que você não vai pagar nem um centavo a mais, sugere uma preocupação excessiva com dinheiro, e pode lhe render o apelido de pão duro. Ainda que conferir a conta seja um hábito saudável, especialmente quando várias pessoas estão consumindo, é preciso bom senso. Nada pode ser mais desagradável do que alguém que, depois de um jantar maravilhoso, querer separar item por item da conta, mesmo sabendo que todos gastaram praticamente a mesma quantia.
* Financiamento à vista: Muitas vezes para facilitar a vida dos amigos, alguns se oferecem para pagar a conta no cartão e receber o pagamento de cada um em dinheiro. É comum entre amigos, mas alguns se aproveitam da situação. Sabedores do fato de que a maioria das pessoas faz tudo para evitar o aborrecimento de ter que dividir a conta após o jantar, eles arredondam para cima a quantia devida por cada um, de forma que no final acabam pagando menos.
* Quando a sua vez nunca chega: Quem não conhece alguém que sempre aceita a oferta dos outros de pagar a conta, mas nunca retribui a gentileza? São pessoas que se beneficiam do fato de que a maioria não irá reclamar se esquecerem quando for a sua vez de pagar. Não se iluda, mesmo que você seja direto e lembre-o de que essa é sua vez de pagar, ele provavelmente irá vir com uma desculpa, prometendo, com todas as forças de que na próxima ele pagará a conta.
Se você conhece alguém que não se encaixa em nenhum desses perfis, mas por motivos que não parecem clínicos, sempre vai ao toalete antes da conta chegar, desconfie. Pode ser um caso raro de incontinência financeira, seu amigo simplesmente não consegue se controlar e puxar a carteira na hora H.
por João
Baptista Alves do Santos
Baptista Alves do Santos
quarta-feira, 3 de setembro de 2008
As tarefas do sábio
A tarefa do sábio não é ensinar, mas aprender.
A tarefa do sábio não é dominar, mas se render.
A tarefa do sábio é não fazer uso do seu conhecimento mas livrar-se dele.
A tarefa do sábio é enredar-se em perguntas, desvencilhar-se de respostas.
O Sagrado
O poder dos pensamentos
"Presta atenção nos teus pensamentos, pois eles se tornarão palavras"
"Presta atenção em tuas palavras, pois elas se tornarão atos"
"Presta atenção em tuas palavras, pois eleas se tornarão hábitos"
"Presta atenção em teus hábitos, pois eles se tornarão o teu caráter"
"Presta atenção em teu caráter, pois ele determinará o teu destino"
Talmude
Ética dos Ancestrais (4:1)
Quem é sábio?
Aquele que aprende de todos
Quem é poderoso?
Aquele que contém o seu ímpeto.
Quem é rico?
Aquele que se satisfaz com o que tem.
Quem é respeitado?
Aquele que respeita os outros.
domingo, 31 de agosto de 2008
Bençãos
Os presentes mais especiais da vida não são os que conquistamos, mas os que ganhamos com gentilezas. As gentilezas são os brindes que ganhamos antes do querer, são os desejos produzidos posteriormente ao ganho. São as surpresas que driblam a vontade e se apresentam antes da aspiração e do anseio, o manjar antes do apetite.
...
A diferença sutil está na origem de onde brotam (as bençãos) - o desejo nasce na semente que quer germinar, a benção nasce na dádica da água que encontra o potencial da semente e o desperta. No primeiro, o desejo pertence ao indivíduo, a um item independente; no segundo, é o encontro dos potenciais. A atração não é um poder que faça acontecer o que eu quero. A atração se dá entre potenciais que se completam. Tal como o masculino encontra sua função no feminino, tal como a carga negativa encontra atração na positiva. Atrações e repulsões nunca nascem de um único item que as impóe, pelo contrário, elas são interações que só podem se dar no espaço "entre" e nunca "em.
O Sagrado
Gerente de Contas x Cenário Atual x Cenário Futuro
Com a mudança de costumes, evoluções tecnológicas e o surgimento de produtos e serviços concorrentes/substitutos às soluções bancárias, os tradicionais e rentáveis clientes de Bancos de Varejo percebem que a figura do antigo gerente de banco passa por uma rápida e temerosa transformação: de um histórico de qualificado, autônomo e pró-ativo conselheiro/vendedor, para funcionários cada vez menos qualificados, com baixa autonomia, e que não provêem a qualificada consultoria financeira em detrimento a fortes diretrizes para ações menos nobres ao relacionamento, como ao atingimento de metas de vendas e as punitivas cobranças. Estes fatos negativos, somados com as inúmeras facilidades dos canais alternativos e elevação do grau de informação dos clientes, ao ponto destes não considerarem um fato relevante a eventual troca de seu Gerente de Conta.
Por mais que queiramos, há uma forte tendência dos gerentes de contas de um banco de varejo massificado passar a ser cada vez mais apenas um funcionário de contato com a instrução e não mais um consultor financeiro, missão esta que passa gradualmente a ser gerida fortemente pelo próprio cliente. Com base neste novo cenário que já se desenha, devemos desde já entendê-las de tal sorte que fortaleça rapidamente o papel do gerente como um fortíssimo elo de relacionamento entre o Banco e sesu clientes retáveis e/ou necessários, revivendo assim sua relevância histórica.
Abaixo vemos algumas percepções básicas sobre o banco de varejo massificado que devem ser consideradas para melhor compreensão do nível de interação gerencial nas suas vendas de produtos bancários massificados.
a) Os clientes desejam de seus bancos apenas o SOB (Simples, Óbvio e Barato);
b) Os clientes se auto-saturam após 18 meses de convivência com um banco, adquirindo neste período 80% de todos os produtos e serviços que irão adquirir/manter pelo resto de seu relacionamento comercial com o banco;
c) O gerente de contas deve gradualmente voltar a ter a missão de retenção de seus bons clientes, identificar e buscar na base ou no mercado os potenciais e vender somente quando agregar valor ao seu bom cliente. É risco focar a venda a qualquer preço para toda a sua base.
d) Não se define sinalizador de saturação para cada cliente atual e novo, de tal sorte que todos os gestores de produtos e serviços consideram que 100% da base é potencial de compra para todos os produtos e serviços.
e) Os clientes não vêem parceiria no relacionamento comercial com seu banco, e sim um serviço necessário ao perfeito convívio social, apesar de não obrigatório desejável;
f) Não há bons/rentáveis clientes sobrando no mercado. Para conquistá-los, temos que "roubá-los" com sapiência dos concorrentes. Os ditos "livres" são "tranqueiras" e foram "demitidos" pelos concorrentes, bem como são uns enormes centros de custo;
g) Os clientes de bancos de varejo massificado acreditam que não há benefícios racionais em trocar de bancos, e que os custos, taxas e qualidade de atendimento são uito próximos (quase commodities). A troca eventual ocorre usualmente por três motivos lógico: mudança de emprego e/ou endereço, problemas de créditoou um persistente mau atendimento;
i) Alta meta de vendas determinadas sem uma qualificada análise quanto a saturação da base de clientes ou reais necessidades do cliente, resultam em vendas de baixa qualidade, acarretando prejuizos.
- Apesar de decidir emocionalmente pela compra, o cliente não visualiza uma real necessidade na solução adquirida;
- Vendas desqualificadas de soluções que geram débitos mensais em c/c relembram o cliente da compra. Potencializando o cancelamento da compra tão logo reflita sobre a real necessidade da "compra"; necessite reduzir gastos ou identifique uma nova despesa que lhe agregar maior valor prátivo (TV a cabo, celular e etc..;
- Produtos vinculados a capitalização, previdências e seguros (-carro) são considerados pela grande massa de clientes comode pouca atratividade, pelo baixo valor prático agregado a sua vida socio-econômica, a qual exige soluções pontuais para problemas reais. As soluções bancárias tradicionais são práticas e pntuais (Crédito, Investimento, Serviços e meios de pagamento);
k) As crescentes automações de processos aos clientes reduzem os custos aos bancos, tornando os clientes literalmente seus "funcionários". Entretanto, tornam a figura do gerente de contas fria, desnecessária e desqualificada, de tal sorte que seus eventuais contatos passam a ser algo desconformtável ao cliente em especial pelo excessivo foco em vendas ou "puxões de orelha" em detrimento da criação e manutenção de um qualificado relacionamento. Lembremos que a padroeira dos bancos de sucesso é Santa Constância;
l) A falsa correlação de que apenascliente retável é aquele que comprova alta renda é simplista, em especial em um país onde 50% da população economicamente ativa atuam na economia informal. Esta frágil análise agride com mau atendimento os demais clientes rentáveis que não tenham como comprovar renda sejam eles investidores, tomadores de recursos, ou apenas usuários dos serviços bancários;
m)São da empresa e não do banco os clientes de Pay-roll (incluindo PAB). Quanto maior for o foco neste clientes, mais difícil será identificar as falhas básicas no processo de gerenciamento e posicionamento do banco no verdadeiro mercado bancário massificado. Adotando uma fortíssima política comercial focando o crescimento em Pay-roll e/ou PAB, e não estando o banco consciente dos cuidados que esta ação implicasobre a estratégia comercial de seus negócio, o banco se torna extremamente vulnerável as ações dos concorrentes que ofertam generosas soluções de créditos as empresas ou serviços com bonificação de preços, em troca da conquista de sua folha de pagamento (Pay-roll & PAB);
n) O micro-mundo onde cada agência atua define os produtos e serviços que ela demanda. Agir fora desta linha atrita as boas práticas de venda;
o) As agências deveriam ser tratadas como franqueadas, sendo obrigadas a remunerar mensalmente a Matriz em um valor pré-estabelecido, o qual seria obtido com o mix de produtos/serviços que a região demandar.
Repensando as Metas:
Com base nos cenários e hipóteses acima, seria oportuno repensar os critérios de definição de metas de vendas e de promoção de produtos e serviços, baseando-se fortemente no grau de envolvimento direto dos gerentes nas vendas.
Paratanto iremos apresentar a seguir a Tabela de Envolvimento Gerencial nas Vendas (TEGV). Esta tabela relaciona os produtos tradicionais e apresenta a necessidade ou não de intervenção direta do gerente de contas na venda. A tabela pretende:
01) Orientar para que a definição de metas foque os produtos e serviços que realmente necessitem de envolvimento do gerente na negociação.
02) Demonstrar que a grande maioria dos produtos e serviços bancários são adquiridos sem a intervenção direta dos gerentes de conta.
03) Demsontrar que a grande maioria dos gerentes não tem domínio sobre captações e empréstimos diários de sua carteira, ou mesmo sobre os serviços e alguns tipos de seguros haja vista serem adquiridas, renovadas ou ampliandas com base em produtos tradicionais e muitas vezes de forma totalmente autônoma pelos clientes, sem qualquer envolvimento do seu gerente de contas.
04) Orientar para a importância da qualificada primeira venda e pós-venda de alguns determinadosprodutose serviços, como um fator determinante para a satisfação e longevidade desta venda.
05) Identificar maneiras de potencializar o relacionamento com clientes já saturados, mas rentáveis.
06) Demosntrar que, após os Gerentes de Contas, os caixas humanos são a melhor força de venda para produtos populares, pelo contato direto e cíclico com os clientes "menos pobres" e pelo manuseio direto do dinhero/saque do próprio cliente. Ex.: capitalização dee pagamento único de R$20,00, com pagamento da comissão diária aos vendedores.
A seguir apresentamos a Tabela de Envolvimento Gerencial nas Vendas (TEGV) para que possam verificar a aplicabilidade e praticidade proposta. Os percentuais são médias obtidas após pesquisa com gerentes de agências, ams cada banco poderá validar seus próprios percentuais, antes de considerá-lo nas suas ações comerciais.
<planilhando ...>
Extraído do Livro "Repensando Banco de Varejo" (Ricardo Coelho)
Nilton Bonder
Nilton Bonder é rabino com função de líder espiritual da Congregação Judaica do Brasil. É graduado em engenharia mecânica pela Universidade de Columbia e doutor em literatura hebraica pelo Jewish Theological Seminary. Reconhecido internacionalmente, seus livros já foram lançados nos EUA e em países da Europa e da Ásia. A alma imoral, lançado pela Rocco em 1998, é um de seus livros mais vendidos e foi adaptado com sucesso para o teatro.
Orelha de O Sagrado
domingo, 24 de agosto de 2008
terça-feira, 12 de agosto de 2008
Ditado Budista
Os homens perdem a saúde para juntar dinheiro e depois perdem o dinheiro para recuperar a saúde. Por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem o presente, de tal forma que acabam por nem viver no presente nem no futuro. Vivem como se nunca fossem morrer e morrem como se nunca tivessem vivido.
Buda
quarta-feira, 6 de agosto de 2008
Você não é especial
O segredo nos inicia à idéia de que o universo conspira a nosso favor, mas esse é o mais invasivo de todos os vírus subliminares de nossa consciência. O fiel a qualquer sistema de segredos é abençoado, enquanto o infiel é amaldiçoado. Em suma somos muito especiais.
Ocorre que o segredo do segredo é que não somos especiais e nessa condição somos extremamente diferenciados vez que o ser humano que conhece a pequenez de si e de sua vontade é um gigante. Não ser nem mais, nem menos é uma potência inigualável.
Só o humilde sabe pedir. Só o humilde conhece a nobreza de saber adequar a si e seus desejos ao mundo que o rodeia.
O segredo não é incorreto, mas enganoso. Far-se-ão especiais todos aqueles que se reconhecerem "não-especiais" ocupando assim um lugar mais diferenciado e nobre uma vez que, acima dos desejos e de seus segredo, existem bênçãos e seus segredos dos segredos.
O Sagrado
O Segredo do Segredo
O ser humano que acredita na existência de algum segredo ou alguma lei universal que lhe permita desfrutar de riquezas, poderes, sabedoria e sucesso, desconhece o verdadeiro segredo, o sagrado - o segredo do segredo.
Para a consciência humana nada é mais perigoso do que a mensagem subliminar. Esse "vírus" é o segredo, é o que se camufla de nós mesmos e impede que tenhamos um verdadeiro acesso ao bem-estar.
O verdadeiro segredo é o "oculto do oculto", é aquilo que justamente a obviedade não permite enxergar.
Quem desconhece o segredo (os "incultos"), em sua simplicidade, apenas vê. Quem conhece o segredo (os "iniciados"), fantasia. Quem tem acesso ao segredo do segredo (os sábios), ao sagrado, ganha visão ampla.
...
O segredo é mágico, sempre. O segredo do segredo é a busca do lugar da benção, que é um território sem manipulações e sem feitiçaria.
...
O governo do desejo é sempre marcado pela maldição da carência e pela dependência total do querer.
O Sagrado
Sagrado x Segredo
Sagrado significa que algo é "colocado à parte", significa algo que está fora, que permanecerá fora, separado.
Segredo significa algo oculto que pode ser revelado. Qualquer segredo insta a possibilidade de ser revelado. O Segredo é o lugar emocional da traição e do privilégio
Neste sentido, o Sagrado e o Segredo são antônimos, o primeiro é oculto por natureza, o segundo, o oculto que pode ser revelado.
O Sagrado
sábado, 26 de janeiro de 2008
A competência da hora
Durante quatro anos, de 1999 a 2003, o executivo mexicano Micael Cimet, 51 anos, presidente da EDS para a América Latina, viveu uma espécie de inferno astral. Dick Brown, o CEO mundial da empresa na época, tinha um estilo de trabalho completamente oposto ao seu. "Nós não estávamos na mesma sintonia", diz ele. Micael queria mudanças profundas, transparentes e verdadeiras, enquanto Dick, segundo ele, buscava soluções de curto prazo e superficiais. E nessas horas, para Micael, há somente duas alternativas: ou fugir da encrenca ou ficar e lutar por aquilo que acredita. Ele optou por permanecer.
A cada nova crise no relacionamento, Micael assimilava os golpes, procurava relevar as rusgas e jamais perder a paciência para não contaminar toda a equipe com crises de mau humor. A estratégia deu certo. Em 2003, Dick deixou a empresa e Micael pôde continuar seu trabalho com mais tranqüilidade. Essa capacidade de Micael de resistir à pressão, de ser flexível ao extremo e de não perder a cabeça em momentos de tensão é algo cada vez mais valorizado pelas organizações. Tornou-se tão importante que ganhou até mesmo um nome: resiliência, expressão que no dicionário é definida como a capacidade de um objeto de resistir a choques.
Transportada para o universo corporativo, pode ser traduzida como a capacidade de um indivíduo ir de um extremo ao outro dos seus limites, como se fosse um elástico, sem se romper. E, se você não possui essa capacidade, precisa começar a desenvolvê-la rapidamente. De acordo com o consultor Eduardo Carmello, autor do livro Supere: A Arte de Lidar com as Adversidades (Editora Gente, 95 páginas), 80% das pessoas têm suas competências diminuídas ou ocultadas quando passam por situações adversas e não conseguem lidar bem com elas.
Portanto, a flexibilidade e a resistência nos momentos de tensão facilitam muito a vida. "O resiliente é uma espécie de equilibrista de pratos do circo", diz Eline Kullock, presidente do Grupo Focos, consultoria especializada em recursos humanos. "A pessoa tem de estar muito concentrada e consciente do que está fazendo para manter todos os pratos equilibrados. E, se um deles cair, não pode se abalar, pois precisa continuar girando os demais e prosseguir com sua apresentação." O consultor e palestrante Tom Coelho concorda com Eline. "O resiliente se torna ator de seu destino. Ele não se abate, não se queixa e não se curva. Se algo dá errado, procura compreender as razões do fracasso e tenta reverter o quadro."
Maiores chances de sucesso
Por terem uma postura tão proativa e ao mesmo tempo não se abater diante das dificuldades que encontram no dia-a-dia, os profissionais resilientes são cada vez mais cobiçados para ocupar cargos estratégicos nas organizações. "Os resilientes são muito valorizados atualmente", afirma a headhunter Iêda Novais, da Mariaca & Associates.
Várias organizações já criaram ações para desenvolver essa competência em seus funcionários. A Phillips, por exemplo, desenvolveu o Projeto Ação Inteligente Contínua exatamente para torná-los mais flexíveis e tolerantes às mudanças. "Se a companhia oferece condições para o profissional pensar, refletir e raciocinar melhor, seguramente ele irá produzir mais", diz Elizabeth Amadei Nogueira, assessora do departamento de saúde e qualidade de vida da empresa. A Bosch, por sua vez, promove há dez anos uma série de atividades que visa aumentar em seus colaboradores a capacidade de suportar as pressões do dia-a-dia, além de lidar com situações adversas de maneira mais saudável. O programa começa com a avaliação 360 graus e o mapeamento das competências individuais. Se houver necessidade, a pessoa que tem deficiências passa a participar de eventos como seminários, jogos e atividades esportivas que a estimulam a superar limites, correr riscos e trabalhar com uma série de situações imprevisíveis. "Já que não é possível eliminar a pressão, acreditamos que o melhor é trabalhar o fortalecimento da resiliência em nossa equipe", diz Arlene Heiderich, gerente de recursos humanos para a América Latina.
Marcelo Munerato de Almeida, 34 anos, diretor executivo da AON Consulting, é outro bom exemplo de profissional resiliente. Ele lembra de quando recebeu um convite para substituir um executivo de uma empresa recém-adquirida pela AON em Belo Horizonte que tinha praticamente o dobro da sua idade. Marcelo estava com 29 anos na época. Os outros executivos, que ficariam sob seu comando, também eram bem mais velhos. "Resolvi usar os fatores adversos, como a pressão e a desconfiança, para motivar a equipe a alcançar os resultados", afirma. "Adotei o discurso de que eu não chegaria a lugar algum sozinho e que precisava da ajuda deles. Valorizei o trabalho de cada um, apesar da resistência de algumas pessoas, e aos poucos o quadro foi melhorando." Em um ano, todos assimilaram a cultura da AON.
Saber enfrentar melhor os problemas tem também um impacto positivo na saúde. Segundo uma pesquisa realizada no Brasil pela International Stress Management Association (Isma-Brasil), 83% das pessoas não podem ser consideradas resilientes. Ainda de acordo com o estudo, 80% desses entrevistados têm mais chances de desenvolver problemas emocionais como depressão e ansiedade; 75% de apresentar sintomas físicos como dores de cabeça e musculares, azia e alergias; e 72% de ter desvios comportamentais como agressividade, passividade e dependência química.
Ser resiliente, portanto, faz com que a pessoa não se estresse tanto. Ana Maria Rossi, presidente da Isma-Brasil, diz que isso, por si só, já deveria ser suficiente para que as pessoas se conscientizassem da necessidade de ser mais flexíveis. "Nem todo mundo que é resiliente consegue alcançar o sucesso que sonhava", diz. "Mas o que realmente está em jogo não são os resultados que a pessoa obterá no futuro, e sim o preço do desgaste físico e emocional."
Para se tornar uma pessoa resiliente não é preciso estudar nenhuma técnica. Para Marcelo Munerato, da AON, a busca pelo autoconhecimento foi fundamental. "O trabalho voluntário, por exemplo, me deu muitas lições de vida. Se aquela pessoa que você ajuda vive precariamente e sorri, porque você não pode fazer o mesmo?"
Em busca do equilíbio
Dez dicas para você se tornar uma pessoa resiliente:
1. Em vez de se perguntar "por que isso aconteceu comigo?", procure se incluir na situação.
2. Crie significado para a sua realidade de vida. Ele lhe dará a esperança de um futuro melhor.
3. Procure conhecer a verdadeira dimensão dos problemas. Os boatos só alimentam a tensão e o desespero.
4. Separe quem você é do que você faz.
5. Tente visualizar seu futuro próximo e antecipar acontecimentos para fazer frente às transformações de cenário.
6. Não perca tempo com reclamações. Procure solucionar o problema.
7. Fique atento aos seus sentimentos e às necessidades de seu corpo, como sono, cansaço, fome etc.
8. Para não se tornar uma pessoa rígida e inflexível, tenha a criatividade como parceira constante.
9. Cultive e valorize seu poder de escolha.
10. Encare e gerencie as adversidades como situações passageiras
Fonte: Você S.A.
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sábado, 19 de janeiro de 2008
Acorde para a Vida
Jamais esquecerei da história de Milene Modesto, 28, estudante de pós-graduação em Ciências Sociais da USP.
Às 23h40 do dia 22 de outubro de 1999, Milene acabara de sair de seu trabalho, na Avenida Paulista, quando foi atingida por uma peça de guindaste que despencou do 25º andar de um edifício em obras. Um acidente infame, inaceitável, absurdo.
Se Milene tivesse parado em uma banca de jornais para comprar um chiclete, teria escapado do acidente. Se sua mãe tivesse telefonado e pedido para que comprasse pães antes de voltar para casa, teria escapado do acidente. Se os passos de Milene fossem mais apressados, ou mais pausados, ela poderia estar viva até hoje, quem sabe escrevendo em um blog.
Tudo na vida é uma questão de timing. Do alimento um dia fora de prazo de validade ao reencontro de velhos amigos em um elevador que quase fecha suas portas; do milésimo de segundo que decide um campeonato de atletismo ao fracassado compositor cujas músicas eram avançadas demais para a sua época; do site que seria um sucesso financeiro caso tivesse surgido antes do estouro da bolha aos quadros que Van Gogh não vendeu em vida.
Às 23h40 do dia 22 de outubro de 1999, Milene acabara de sair de seu trabalho, na Avenida Paulista, quando foi atingida por uma peça de guindaste que despencou do 25º andar de um edifício em obras. Um acidente infame, inaceitável, absurdo.
Se Milene tivesse parado em uma banca de jornais para comprar um chiclete, teria escapado do acidente. Se sua mãe tivesse telefonado e pedido para que comprasse pães antes de voltar para casa, teria escapado do acidente. Se os passos de Milene fossem mais apressados, ou mais pausados, ela poderia estar viva até hoje, quem sabe escrevendo em um blog.
Tudo na vida é uma questão de timing. Do alimento um dia fora de prazo de validade ao reencontro de velhos amigos em um elevador que quase fecha suas portas; do milésimo de segundo que decide um campeonato de atletismo ao fracassado compositor cujas músicas eram avançadas demais para a sua época; do site que seria um sucesso financeiro caso tivesse surgido antes do estouro da bolha aos quadros que Van Gogh não vendeu em vida.
Anônimo
domingo, 13 de janeiro de 2008
O Fator Humano como elemento propulsor do Business Intelligence
"A cada dia que passa os softwares de BI são mais disseminados, são mais presentes dentro das organizações, adquirem uma crescente evolução como verdadeiras soluções para otimização do processo decisório das empresas. Tratam-se da ferramenta que, de uma vez por todas, veio revolucionar os padrões analíticos corporativos. Basta adquirir o tal software e, de uma vez por todas, os problemas relacionados à utilização dos dados de uma corporação estarão solucionados".
O leitor concorda com as afirmações acima? Acredito que, provavelmente, a resposta tenha sido: "mais ou menos". Esta seria a minha resposta - e explicarei o porquê.
É certo que os softwares de BI adquirem, com o passar do tempo, maior presença nas empresas. Isso se dá devido ao seu elevado poder em utilizar os dados oriundos de sistemas transacionais (provavelmente pré-organizado em data warehouses) e organizá-los de forma rápida, precisa e objetiva ao tomador de decisões.
É certo também que os softwares evoluem em um ritmo considerável, tornando-se verdadeiros instrumentos que oportunizam soluções efetivas para o processo analítico. Dizer, no entanto, que eles vieram para revolucionar os padrões analíticos corporativos, considero demasiadamente otimista. Prefiro dizer: os softwares de BI têm o potencial de causar uma revolução nos padrões analíticos da empresas.
Isso porque existe um componente fundamental para que tais softwares tragam os benefícios que se propõem. Uma variável que, se utilizada corretamente, pode, sem sombra de dúvidas, promover a utilização de tal tipo de software em sua plenitude, visando utilizar os dados disponíveis de maneira otimizada. Trata-se do fator humano.
Segundo Davenport (Competição Analítica. Ed. Elsevier, 2007), existem dois componentes essenciais para cultivar a Inteligência Analítica dentro das organizações: tecnologia e pessoas.
O primeiro fator diz respeito, segundo o autor, a "...recursos representados por tecnologia e pelos dados e como eles podem ser combinados em uma arquitetura
analítica geral". Hoje em dia é tecnicamente viável coletar e armazenar enormes quantidades de dados e uma arquitetura de business intelligence permite a organização desses dados, promovendo aplicação de modelos probabilísticos e determinísticos, algorítimos estatísticos, mecanismos de regras, ferramentas de simulação, data mining, text mining, OLAP, etc. Inúmeras literaturas tratam desses assuntos e, na grande maioria das vezes, o sucesso de aplicações de inteligência analítica é atribuído a tais ferramentas.
O segundo fator, no entanto, é tão ou mais importante quanto a tecnologia e muito menos abordado. Ainda segundo Davenport, é preciso considerar "...o fator mais importante para desenvolver uma empresa analítica: as pessoas". É o ingrediente raro que faz com que a inteligência analítica funcione. "... os aspectos humanos e organizacionais da liderança analítica é que são os elementos verdadeiramente diferenciadores".
Isso porque os softwares de BI não são elementos "mágicos" que, simplesmente a partir de um investimento, irão incrementar as decisões da organização. É necessário muito mais do que saber utilizar o software. Muito mais do que se especializar em suas funcionalidades. De nada adiantará uma organização dispor de um software com funções extraordinárias se as decisões continuarem a ser tomadas com base no empirismo característico de seu CEO. O resultado será nulo se não existir uma cultura interna de exigir evidências para a tomada de decisões. Seus benefícios não serão visíveis se a organização não dispuser de uma estrutura organizacional analítica séria, responsável e competente à disposição dos gestores.
Davenport sugere que esta estrutura organizacional seja composta pelos seguintes grupos:
Os líderes analíticos (executivos seniores orientados a decisões baseadas em evidências) - é essencial que a Alta Direção, responsável pelas decisões da organização, estejam comprometidas e tenham a cultura de decidir com base em análises quantitativas. Estas pessoas devem valorizar as conclusões analíticas, tornando-se entusiásticos do processo decisório baseado em fatos. Não é este o pessoal especialista em análise propriamente dita, mas sim especialista em tomada de decisões baseadas nas análises. Estes profissionais valorizam as ferramentas e métodos analíticos e estão sempre dispostos a agir sobre os resultados. Competências adicionais à um MBA são necessárias como: conhecimento em ferramentas quantitativas, interpretação de gráficos, modelos e informações complexas.
Os profissionais analíticos - a organização precisa dispor de conhecimento e competência instalada para executar as análises provenientes dos softwares de BI. Uma funcionalidade de rede neural, por exemplo, disponível em alguns softwares de BI, só será utilizada por profissionais conhecedores e especialistas em rede neural. Modelagens regressivas só serão aplicadas por especialistas em estatística, com conhecimentos dos pressupostos básicos de uma regressão (ausência de multicolinearidade, homocedasticidade, regressor não-estocástico, perturbação média igual a zero, etc.). São profissionais dedicados à gestão da aplicação do conhecimento oriundo dos dados disponíveis, os verdadeiros gestores da inteligência analítica.
Os amadores analíticos - profissionais com alguma formação analítica, muitas vezes limitada, mas que precisam trabalhar em processos de negócios altamente baseados em inteligência analítica. O cerne da questão, neste ponto, é que as organizações precisam elevar o nível de habilidades analíticas dos colaboradores, em um processo de real mudança de cultura. Alguns profissionais necessitam, com a utilização de softwares de BI, utilizar algumas ferramentas diariamente, de maneira rotineira, lidando com análises na linha de frente com o cliente (na maioria das vezes observando e acompanhando alguns processos analíticos). Neste cenário, a automatização das decisões rotineiras por intermédio de aplicativos computacionais pode ser utilizada.
Em nossa experiência no ramo de consultoria em gestão, observamos que a lacuna mais freqüente nas organizações é a inexistência de profissionais com as características dos profissionais analíticos, dedicados exclusivamente à gestão dos dados e informações da empresa. Líderes e amadores analíticos não são tão incomuns, embora, ainda hoje, diversas organizações comprem softwares de BI e continuem decidindo empiricamente, sem disseminar as ferramentas de maneira a atingir os mais variados processos.
Muitos discordam da necessidade da categoria de profissionais analíticos, argumentando que, com o atual nível de desenvolvimento de software estatístico disponível, até os amadores conseguem fazer o trabalho. Concordamos com o fato de que amadores capazes são necessários. Entretanto, nos estágios mais avançados de inteligência analítica, um conhecimento amplo e profundo de métodos estatísticos especializados se faz necessário.
O fato é que o mercado carece de profissionais analíticos, com a competência e especialização necessária para aplicar modelos quantitativos de maneira sistemática e pró ativa. As organizações, nesta linha, acabam não detendo o capital intelectual necessário para que análises complexas possam transformar números em conhecimento, dados em decisões, informações em inovações.
Davenport sugere, para este cenário, algumas possíveis soluções para dirimir esta lacuna de profissionalização da análise. A primeira delas é a conscientização das organizações de que investimentos tão ou mais pesados do que em tecnologia precisam ser feitos em desenvolvimento de conhecimento técnico. De maneira pragmática, as empresas precisam compreender (e inúmeros exemplos bem sucedidos podem ser observados) que a inteligência analítica em prol do sucesso dos negócios só existirá na presença de uma equipe técnica de análise de dados capaz de prever comportamentos e cenários em ambientes cada vez mais complexos.
Em segundo lugar, sugere que este corpo de analistas seja centralizado em alguma extensão. Se cada departamento tiver o seu pequeno grupo de analistas, mais dificilmente a inteligência analítica terá proporções corporativas. É impraticável ter as habilidades necessárias para análises mais profundas distribuídas em toda a organização. A maioria delas precisará de grupos centralizados que possam executar análises mais sofisticadas e desenvolver experimentos detalhados.
Como mais uma sugestão, este grupo centralizado de especialistas em gestão deve ter um relacionamento próximo e de confiança com os líderes analíticos. Bom relacionamento com TI também é essencial. Deve ser organizado por meio de uma política clara de priorizações, alinhado ao comitê estratégico e com autonomia para desenvolver os projetos necessários.
O leitor concorda com as afirmações acima? Acredito que, provavelmente, a resposta tenha sido: "mais ou menos". Esta seria a minha resposta - e explicarei o porquê.
É certo que os softwares de BI adquirem, com o passar do tempo, maior presença nas empresas. Isso se dá devido ao seu elevado poder em utilizar os dados oriundos de sistemas transacionais (provavelmente pré-organizado em data warehouses) e organizá-los de forma rápida, precisa e objetiva ao tomador de decisões.
É certo também que os softwares evoluem em um ritmo considerável, tornando-se verdadeiros instrumentos que oportunizam soluções efetivas para o processo analítico. Dizer, no entanto, que eles vieram para revolucionar os padrões analíticos corporativos, considero demasiadamente otimista. Prefiro dizer: os softwares de BI têm o potencial de causar uma revolução nos padrões analíticos da empresas.
Isso porque existe um componente fundamental para que tais softwares tragam os benefícios que se propõem. Uma variável que, se utilizada corretamente, pode, sem sombra de dúvidas, promover a utilização de tal tipo de software em sua plenitude, visando utilizar os dados disponíveis de maneira otimizada. Trata-se do fator humano.
Segundo Davenport (Competição Analítica. Ed. Elsevier, 2007), existem dois componentes essenciais para cultivar a Inteligência Analítica dentro das organizações: tecnologia e pessoas.
O primeiro fator diz respeito, segundo o autor, a "...recursos representados por tecnologia e pelos dados e como eles podem ser combinados em uma arquitetura
analítica geral". Hoje em dia é tecnicamente viável coletar e armazenar enormes quantidades de dados e uma arquitetura de business intelligence permite a organização desses dados, promovendo aplicação de modelos probabilísticos e determinísticos, algorítimos estatísticos, mecanismos de regras, ferramentas de simulação, data mining, text mining, OLAP, etc. Inúmeras literaturas tratam desses assuntos e, na grande maioria das vezes, o sucesso de aplicações de inteligência analítica é atribuído a tais ferramentas.
O segundo fator, no entanto, é tão ou mais importante quanto a tecnologia e muito menos abordado. Ainda segundo Davenport, é preciso considerar "...o fator mais importante para desenvolver uma empresa analítica: as pessoas". É o ingrediente raro que faz com que a inteligência analítica funcione. "... os aspectos humanos e organizacionais da liderança analítica é que são os elementos verdadeiramente diferenciadores".
Isso porque os softwares de BI não são elementos "mágicos" que, simplesmente a partir de um investimento, irão incrementar as decisões da organização. É necessário muito mais do que saber utilizar o software. Muito mais do que se especializar em suas funcionalidades. De nada adiantará uma organização dispor de um software com funções extraordinárias se as decisões continuarem a ser tomadas com base no empirismo característico de seu CEO. O resultado será nulo se não existir uma cultura interna de exigir evidências para a tomada de decisões. Seus benefícios não serão visíveis se a organização não dispuser de uma estrutura organizacional analítica séria, responsável e competente à disposição dos gestores.
Davenport sugere que esta estrutura organizacional seja composta pelos seguintes grupos:
Os líderes analíticos (executivos seniores orientados a decisões baseadas em evidências) - é essencial que a Alta Direção, responsável pelas decisões da organização, estejam comprometidas e tenham a cultura de decidir com base em análises quantitativas. Estas pessoas devem valorizar as conclusões analíticas, tornando-se entusiásticos do processo decisório baseado em fatos. Não é este o pessoal especialista em análise propriamente dita, mas sim especialista em tomada de decisões baseadas nas análises. Estes profissionais valorizam as ferramentas e métodos analíticos e estão sempre dispostos a agir sobre os resultados. Competências adicionais à um MBA são necessárias como: conhecimento em ferramentas quantitativas, interpretação de gráficos, modelos e informações complexas.
Os profissionais analíticos - a organização precisa dispor de conhecimento e competência instalada para executar as análises provenientes dos softwares de BI. Uma funcionalidade de rede neural, por exemplo, disponível em alguns softwares de BI, só será utilizada por profissionais conhecedores e especialistas em rede neural. Modelagens regressivas só serão aplicadas por especialistas em estatística, com conhecimentos dos pressupostos básicos de uma regressão (ausência de multicolinearidade, homocedasticidade, regressor não-estocástico, perturbação média igual a zero, etc.). São profissionais dedicados à gestão da aplicação do conhecimento oriundo dos dados disponíveis, os verdadeiros gestores da inteligência analítica.
Os amadores analíticos - profissionais com alguma formação analítica, muitas vezes limitada, mas que precisam trabalhar em processos de negócios altamente baseados em inteligência analítica. O cerne da questão, neste ponto, é que as organizações precisam elevar o nível de habilidades analíticas dos colaboradores, em um processo de real mudança de cultura. Alguns profissionais necessitam, com a utilização de softwares de BI, utilizar algumas ferramentas diariamente, de maneira rotineira, lidando com análises na linha de frente com o cliente (na maioria das vezes observando e acompanhando alguns processos analíticos). Neste cenário, a automatização das decisões rotineiras por intermédio de aplicativos computacionais pode ser utilizada.
Em nossa experiência no ramo de consultoria em gestão, observamos que a lacuna mais freqüente nas organizações é a inexistência de profissionais com as características dos profissionais analíticos, dedicados exclusivamente à gestão dos dados e informações da empresa. Líderes e amadores analíticos não são tão incomuns, embora, ainda hoje, diversas organizações comprem softwares de BI e continuem decidindo empiricamente, sem disseminar as ferramentas de maneira a atingir os mais variados processos.
Muitos discordam da necessidade da categoria de profissionais analíticos, argumentando que, com o atual nível de desenvolvimento de software estatístico disponível, até os amadores conseguem fazer o trabalho. Concordamos com o fato de que amadores capazes são necessários. Entretanto, nos estágios mais avançados de inteligência analítica, um conhecimento amplo e profundo de métodos estatísticos especializados se faz necessário.
O fato é que o mercado carece de profissionais analíticos, com a competência e especialização necessária para aplicar modelos quantitativos de maneira sistemática e pró ativa. As organizações, nesta linha, acabam não detendo o capital intelectual necessário para que análises complexas possam transformar números em conhecimento, dados em decisões, informações em inovações.
Davenport sugere, para este cenário, algumas possíveis soluções para dirimir esta lacuna de profissionalização da análise. A primeira delas é a conscientização das organizações de que investimentos tão ou mais pesados do que em tecnologia precisam ser feitos em desenvolvimento de conhecimento técnico. De maneira pragmática, as empresas precisam compreender (e inúmeros exemplos bem sucedidos podem ser observados) que a inteligência analítica em prol do sucesso dos negócios só existirá na presença de uma equipe técnica de análise de dados capaz de prever comportamentos e cenários em ambientes cada vez mais complexos.
Em segundo lugar, sugere que este corpo de analistas seja centralizado em alguma extensão. Se cada departamento tiver o seu pequeno grupo de analistas, mais dificilmente a inteligência analítica terá proporções corporativas. É impraticável ter as habilidades necessárias para análises mais profundas distribuídas em toda a organização. A maioria delas precisará de grupos centralizados que possam executar análises mais sofisticadas e desenvolver experimentos detalhados.
Como mais uma sugestão, este grupo centralizado de especialistas em gestão deve ter um relacionamento próximo e de confiança com os líderes analíticos. Bom relacionamento com TI também é essencial. Deve ser organizado por meio de uma política clara de priorizações, alinhado ao comitê estratégico e com autonomia para desenvolver os projetos necessários.
Com última sugestão relevante, Davenport defende que "...com a escassez de profissionais analíticos especializados, (...) muitas empresas estão começando a pensar na possibilidade de terceirizar este pessoal...". Isso é o que as empresas chamam de "terceirização de processos de conhecimento" em áreas analíticas, cada vez mais comum em empresas americanas e européias. Defendo particularmente este modelo de atuação, pois inúmeras são as vantagens para a organização. Acredito que a vantagem mais relevante seja a profissionalização e garantia de que os dados de sua empresa estarão nas mãos de profissionais
devidamente capacitados para tratar com um ativo cada vez mais importante na Nova Economia.
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Fábula do Executivo
Esta é a fábula de um alto executivo que, estressado, foi ao psiquiatra. Relatou ao médico o seu caso. O psiquiatra, experiente, logo diagnosticou:
Munido de vários livros, CDs e laptop, mas sem o celular, partiu para a fazenda de um amigo. Passados os dois primeiros dias, o nosso executivo já havia lido dois livros e ouvido quase todos os CDs. Continuava inquieto. Pensou então que alguma atividade física seria um bom antídoto para a ansiedade que ainda o dominava.
Chamou o administrador da fazenda e pediu para fazer algo. O administrador ficou pensativo e viu uma montanha de esterco que havia acabado de chegar. Disse ao nosso executivo:
O administrador então lhe deu a seguinte tarefa, abater 500 galinhas com uma faca. Essa foi fácil em menos de 3 horas já estavam todas prontas para serem depenadas.
Pediu logo uma nova tarefa. O administrador então lhe disse:
No fim daquele primeiro dia o nosso executivo não retornou. Preocupado, o administrador se dirigiu ao laranjal. Viu o nosso executivo com uma laranja na mão, os cestos totalmente vazios, falando sozinho:
- Esta é grande. Não, é média. Ou será pequena???
- Esta é pequena. Não, é grande. Ou será média???
- Esta é média. Não, é pequena. Ou será grande???
Moral da história:
O Sr. precisa se afastar por duas semanas da sua atividade profissional. O conveniente é que vá para o interior, se isole do dia-a-dia e busque algumas atividades que o relaxem. Então o nosso executivo procurou seguir as orientações...
Munido de vários livros, CDs e laptop, mas sem o celular, partiu para a fazenda de um amigo. Passados os dois primeiros dias, o nosso executivo já havia lido dois livros e ouvido quase todos os CDs. Continuava inquieto. Pensou então que alguma atividade física seria um bom antídoto para a ansiedade que ainda o dominava.
Chamou o administrador da fazenda e pediu para fazer algo. O administrador ficou pensativo e viu uma montanha de esterco que havia acabado de chegar. Disse ao nosso executivo:
O Senhor pode ir espalhando aquele esterco em toda aquela área que será preparada para o cultivo.
O administrador pensou consigo:Ele deverá gastar uma semana com essa tarefa". Ledo engano. No dia seguinte o nosso executivo já tinha distribuído o esterco por toda a área.
O administrador então lhe deu a seguinte tarefa, abater 500 galinhas com uma faca. Essa foi fácil em menos de 3 horas já estavam todas prontas para serem depenadas.
Pediu logo uma nova tarefa. O administrador então lhe disse:
Estamos iniciando a colheita de laranjas. O Senhor vá ao laranjal levando três cestos para distribuir as laranjas por tamanho. Pequenas, médias e grandes.
No fim daquele primeiro dia o nosso executivo não retornou. Preocupado, o administrador se dirigiu ao laranjal. Viu o nosso executivo com uma laranja na mão, os cestos totalmente vazios, falando sozinho:
- Esta é grande. Não, é média. Ou será pequena???
- Esta é pequena. Não, é grande. Ou será média???
- Esta é média. Não, é pequena. Ou será grande???
Moral da história:
"Espalhar merda e cortar cabeças é fácil. O difícil é tomar decisões"
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As Pedrinhas (Autor desconhecido)
Certa vez, um homem caminhava pela praia numa noite de lua cheia.
Pensava desta forma:
Se tivesse um carro novo, seria feliz;
Se tivesse uma casa grande, seria feliz;
Se tivesse um excelente trabalho, seria feliz;
Se tivesse uma parceira perfeita, seria feliz, quando tropeçou com uma sacolinha cheia de pedras.
Se tivesse uma casa grande, seria feliz;
Se tivesse um excelente trabalho, seria feliz;
Se tivesse uma parceira perfeita, seria feliz, quando tropeçou com uma sacolinha cheia de pedras.
Ele começou a jogar as pedrinhas uma a uma no mar cada vez que dizia:
Seria feliz se tivesse ...
Assim o fez até que somente ficou com uma pedrinha na sacolinha, que decidiu guardá-la. Ao chegar em casa percebeu que aquela pedrinha tratava-se de um diamante muito valioso. Você imagina quantos diamantes ele jogou ao mar sem parar para pensar?
Assim são as pessoas - jogam fora seus preciosos tesouros por estarem esperando o que acreditam ser perfeito ou sonhando e desejando o que não têm, sem dar valor ao que têm perto delas. Se olhassem ao redor, parando para observar, perceberiam quão afortunadas são. Muito perto de si está sua felicidade.
Cada pedrinha deve ser observada - pode ser um diamante valioso. Cada um de nossos dias pode ser considerado um diamante precioso, valioso e insubstituível. Depende de cada um aproveitá-lo ou lançá-lo ao mar do esquecimento para nunca mais recuperá-lo.
E você como anda jogando suas pedrinhas? que podem ser familiares, amigos, trabalho, eu... e até mesmos seus sonhos...
"Nunca deixe um sonho passar, esteja pronto(a) para acordar e vê-lo acontecer"
Então, amigos(as), são detalhes que acontecem com a gente, que às vezes passam despercebidos.
Livro de Atos, Cap.27
Há momentos da nossa vida em que os ventos parecem ser contrários. Nada dá certo! Nada funciona! Tentamos, tentamos, mas não vamos a lugar nenhum porque os ventos nos são contrários.
Esta é a conclusão a que chega Lucas pelo fato de que nada estava dando certo na viagem de Paulo, que queria chegar a Roma, mas não estava indo a lugar nenhum. Dois anos e meio preso, jogado de um lado para o outro, a vida andando em círculos, patinando, seus dias resumiam-se à vida monótona de uma cadeia.
Finalmente, parecia que tudo ia dar certo: ele conseguiu embarcar em um navio que estava partindo para Roma. Diz o texto que os ventos voltaram a soprar contrário e a viagem de Paulo tornou-se mais um problema, mais uma dificuldade e mais uma provação.
O que fazer quando tudo parece conspirar contra a nossa vida? O que fazer quando, por mais que tentemos nós, não conseguimos ir a lugar nenhum? O que fazer quando em nossa vida os ventos sopram contrário, os céus estão blindados, Deus parece estar silente e o nosso barquinho começa a ser açoitado pelas ondas da vida?
Esse texto nos dá algumas dicas preciosas para enfrentarmos esses momentos de crise:
Devemos reavaliar as nossas prioridades. A crise tem esse efeito didático em nossas vidas. ela nos leva a reavaliar as nossas prioridades. E é exatamente isso o que Paulo e seus companheiros de viagem fazem naquele momento crítico da viagem. Diz o texto que eles não tiveram receio de jogar fora os seus pertences (v. 18, 19 e 38).
A crise nos leva a reavaliar as nossas prioridades. Ela nos faz ver aquilo que realmente é importante e aquilo que não é importante. Então quando o barco das nossas vidas estiverem sendo açoitados, é hora de revermos as prioridades, é hora de jogar ao mar aquilo que não tem muito valor e nos agarrar àquilo que realmente importa.
Devemos nos agarrar às promessas iniciais de Deus. O navio estava sendo açoitado de um lado para o outro, todo mundo desesperado, mas havia alguém sereno dentro do barco. Quem era? Paulo. Porque ele tinha uma promessa inicial de Deus, dita pelo anjo que aparecera para ele na noite anterior: ele, apesar de todas as dificuldades, iria chegar a Roma para testemunhar de Cristo perante o César.
Os ventos eram impiedosos, o navio estava se partindo, mas Paulo estava sereno porque sabia que Deus jamais deixou de cumprir as Suas promessas. Portanto, quando o barco de nossas vidas não estiver indo a lugar nenhum por causa dos ventos contrários, agarremo-nos às promessas de Deus, porquanto são infalíveis.
Devemos lembrar que Deus não promete sermos poupados de sofrer, mas nos promete sermos poupados no sofrer. Um anjo do Senhor aparece para Paulo, consola-o e anima-o. Porém, não o saca da tempestade. Dá ânimo, mas não lhe poupa do sofrer.
Deus não nos poupa de sofrer, mas nos poupa no sofrer quando recorremos a Jesus, pois como ele mesmo diz: "Aquele que vem a mim, de maneira nenhuma o lançarei fora". Deus não nos dá pernas ágeis para correr, nos dá ombros largos para suportar o peso da cruz.
Quando o barquinho das nossas vidas estiver sendo açoitado pelos ventos que nos são contrários, devemos sempre nos lembrar dessas verdades que nos dão a certeza de que nossas vidas estão seguras nas mãos do nosso Deus e que toda crise obedece a um propósito determinado dentro de Seu plano eterno.
Que Deus nos abençoe e ilumine sempre!
Recomeçar
Não importa onde você parou... em que momento da vida você cansou... o que importa é que sempre é possível e necessário "recomeçar".
Recomeçar é dar uma nova chance a si mesmo... é renovar as esperanças na vida e, o mais importante, acreditar em você de novo.
Sofreu muito neste período? Foi aprendizado...
Chorou muito? Foi limpeza da alma...
Ficou com raiva das pessoas? Foi para perdoá-las um dia...
Sentiu-se só por diversas vezes? É porque fechaste a porta até para os anjos...
Acreditou que tudo estava perdido? Era o início de tua melhora...
Onde você quer chegar? Ir alto? Sonhe alto... queira o melhor do melhor...
Se pensamos pequeno... coisas pequenas teremos...
Mas se desejarmos fortemente o melhor e principalmente lutarmos pelo melhor... o melhor vai se instalar em nossa vida.
Porque sou do tamanho daquilo que vejo, e não do tamanho da minha altura
CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE
A diferença entre analista de sistemas e de negócios
Negócios e sistemas para desenvolvimento: o trabalho do analista de sistema deve ser em sintonia com o analista de negócios, que possui maior percepção dos processos internos da empresa. (Por Ricardo Veríssimo)
Este texto é sobre a diferença entre analista de sistemas e analista de negócios (sem contar com a função analista programador, da qual não concordo).
Ao participar em uma consultoria para melhoria de processos de controle interno e administração em uma empresa da área médica, presenciei um acontecimento muito sintomático para exemplificar as atuações nos campos de análise de negócios e análise de sistemas.
Segue em resumo a conversa entre três atores da vida real: um coordenador de TI (contratante de um sistema), uma analista de sistemas (contratada do sistema a ser desenvolvido) e uma coordenadora de marketing (na baia de trabalho ao lado).
O coordenador e o analista discutem os requisitos e funcionalidades para uma parte de um sistema e repetem:
- Isso! Assim vai ficar ótimo.
A coordenadora, que escutava a conversa na baia ao lado (e que para o bem da empresa era intrometida), disse:
- Assim não vai funcionar, pois os médicos não vão usar desta forma por este e aquele motivo.
Nesta história a coordenadora agiu como a analista do negócio - pois conhece como os processos acontecem realmente e tem o domínio do negócio. Essa é a diferença entre analista de negócios e analista de sistemas.
Sou da área de TI, mas infelizmente é grande o número de profissionais que acreditam saber tudo e não lançam mão de analistas de negócios dentro da própria empresa para conhecimento e melhoria do que está sendo desenvolvido.
Analista de sistemas deve saber as melhores práticas de desenvolvimento, conhecer técnicas de desenvolvimento e levantamento de requisitos, mas não precisa conhecer de todos os ramos e nichos de mercado. Isso é para o (a) analista de negócio.
Na empresa deste caso existe um sistema cheio de problemas nos processos de negócios, pois foi usada a figura do analista programador. O resultado: os erros do programador estão sendo descobertos pelo cliente, pois a análise do criador na criação parece que não foi imparcial. Será que alguém acredita que existe análise imparcial nestes casos?
Será que existe engenheiro pedreiro? Por outro lado, muitos pedreiros chegaram a ser engenheiros.
Um bom programador pode e deve se tornar um analista e vai ajudar muito os programadores. Mas nada garante também que um bom programador será um bom analista e vice-versa, assim como nada garante que um bom vendedor de loja será um bom gerente.Minha opinião neste assunto não é, e nem pretende ser, a única e a verdadeira. Não espero que ninguém concorde comigo e todas as críticas são bem-vindas e serão respondidas. Os comentários dos leitores da Webinsider são importantes e ajudam a melhorar e aprender mais com os leitores. Abraços a todos e até o próximo artigo. [Webinsider].
Este texto é sobre a diferença entre analista de sistemas e analista de negócios (sem contar com a função analista programador, da qual não concordo).
Ao participar em uma consultoria para melhoria de processos de controle interno e administração em uma empresa da área médica, presenciei um acontecimento muito sintomático para exemplificar as atuações nos campos de análise de negócios e análise de sistemas.
Segue em resumo a conversa entre três atores da vida real: um coordenador de TI (contratante de um sistema), uma analista de sistemas (contratada do sistema a ser desenvolvido) e uma coordenadora de marketing (na baia de trabalho ao lado).
O coordenador e o analista discutem os requisitos e funcionalidades para uma parte de um sistema e repetem:
- Isso! Assim vai ficar ótimo.
A coordenadora, que escutava a conversa na baia ao lado (e que para o bem da empresa era intrometida), disse:
- Assim não vai funcionar, pois os médicos não vão usar desta forma por este e aquele motivo.
Nesta história a coordenadora agiu como a analista do negócio - pois conhece como os processos acontecem realmente e tem o domínio do negócio. Essa é a diferença entre analista de negócios e analista de sistemas.
Sou da área de TI, mas infelizmente é grande o número de profissionais que acreditam saber tudo e não lançam mão de analistas de negócios dentro da própria empresa para conhecimento e melhoria do que está sendo desenvolvido.
Analista de sistemas deve saber as melhores práticas de desenvolvimento, conhecer técnicas de desenvolvimento e levantamento de requisitos, mas não precisa conhecer de todos os ramos e nichos de mercado. Isso é para o (a) analista de negócio.
Na empresa deste caso existe um sistema cheio de problemas nos processos de negócios, pois foi usada a figura do analista programador. O resultado: os erros do programador estão sendo descobertos pelo cliente, pois a análise do criador na criação parece que não foi imparcial. Será que alguém acredita que existe análise imparcial nestes casos?
Será que existe engenheiro pedreiro? Por outro lado, muitos pedreiros chegaram a ser engenheiros.
Um bom programador pode e deve se tornar um analista e vai ajudar muito os programadores. Mas nada garante também que um bom programador será um bom analista e vice-versa, assim como nada garante que um bom vendedor de loja será um bom gerente.Minha opinião neste assunto não é, e nem pretende ser, a única e a verdadeira. Não espero que ninguém concorde comigo e todas as críticas são bem-vindas e serão respondidas. Os comentários dos leitores da Webinsider são importantes e ajudam a melhorar e aprender mais com os leitores. Abraços a todos e até o próximo artigo. [Webinsider].
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