A competência da hora

Durante quatro anos, de 1999 a 2003, o executivo mexicano Micael Cimet, 51 anos, presidente da EDS para a América Latina, viveu uma espécie de inferno astral. Dick Brown, o CEO mundial da empresa na época, tinha um estilo de trabalho completamente oposto ao seu. "Nós não estávamos na mesma sintonia", diz ele. Micael queria mudanças profundas, transparentes e verdadeiras, enquanto Dick, segundo ele, buscava soluções de curto prazo e superficiais. E nessas horas, para Micael, há somente duas alternativas: ou fugir da encrenca ou ficar e lutar por aquilo que acredita. Ele optou por permanecer.

A cada nova crise no relacionamento, Micael assimilava os golpes, procurava relevar as rusgas e jamais perder a paciência para não contaminar toda a equipe com crises de mau humor. A estratégia deu certo. Em 2003, Dick deixou a empresa e Micael pôde continuar seu trabalho com mais tranqüilidade. Essa capacidade de Micael de resistir à pressão, de ser flexível ao extremo e de não perder a cabeça em momentos de tensão é algo cada vez mais valorizado pelas organizações. Tornou-se tão importante que ganhou até mesmo um nome: resiliência, expressão que no dicionário é definida como a capacidade de um objeto de resistir a choques.

Transportada para o universo corporativo, pode ser traduzida como a capacidade de um indivíduo ir de um extremo ao outro dos seus limites, como se fosse um elástico, sem se romper. E, se você não possui essa capacidade, precisa começar a desenvolvê-la rapidamente. De acordo com o consultor Eduardo Carmello, autor do livro Supere: A Arte de Lidar com as Adversidades (Editora Gente, 95 páginas), 80% das pessoas têm suas competências diminuídas ou ocultadas quando passam por situações adversas e não conseguem lidar bem com elas.

Portanto, a flexibilidade e a resistência nos momentos de tensão facilitam muito a vida. "O resiliente é uma espécie de equilibrista de pratos do circo", diz Eline Kullock, presidente do Grupo Focos, consultoria especializada em recursos humanos. "A pessoa tem de estar muito concentrada e consciente do que está fazendo para manter todos os pratos equilibrados. E, se um deles cair, não pode se abalar, pois precisa continuar girando os demais e prosseguir com sua apresentação." O consultor e palestrante Tom Coelho concorda com Eline. "O resiliente se torna ator de seu destino. Ele não se abate, não se queixa e não se curva. Se algo dá errado, procura compreender as razões do fracasso e tenta reverter o quadro."
Maiores chances de sucesso

Por terem uma postura tão proativa e ao mesmo tempo não se abater diante das dificuldades que encontram no dia-a-dia, os profissionais resilientes são cada vez mais cobiçados para ocupar cargos estratégicos nas organizações. "Os resilientes são muito valorizados atualmente", afirma a headhunter Iêda Novais, da Mariaca & Associates.

Várias organizações já criaram ações para desenvolver essa competência em seus funcionários. A Phillips, por exemplo, desenvolveu o Projeto Ação Inteligente Contínua exatamente para torná-los mais flexíveis e tolerantes às mudanças. "Se a companhia oferece condições para o profissional pensar, refletir e raciocinar melhor, seguramente ele irá produzir mais", diz Elizabeth Amadei Nogueira, assessora do departamento de saúde e qualidade de vida da empresa. A Bosch, por sua vez, promove há dez anos uma série de atividades que visa aumentar em seus colaboradores a capacidade de suportar as pressões do dia-a-dia, além de lidar com situações adversas de maneira mais saudável. O programa começa com a avaliação 360 graus e o mapeamento das competências individuais. Se houver necessidade, a pessoa que tem deficiências passa a participar de eventos como seminários, jogos e atividades esportivas que a estimulam a superar limites, correr riscos e trabalhar com uma série de situações imprevisíveis. "Já que não é possível eliminar a pressão, acreditamos que o melhor é trabalhar o fortalecimento da resiliência em nossa equipe", diz Arlene Heiderich, gerente de recursos humanos para a América Latina.

Marcelo Munerato de Almeida, 34 anos, diretor executivo da AON Consulting, é outro bom exemplo de profissional resiliente. Ele lembra de quando recebeu um convite para substituir um executivo de uma empresa recém-adquirida pela AON em Belo Horizonte que tinha praticamente o dobro da sua idade. Marcelo estava com 29 anos na época. Os outros executivos, que ficariam sob seu comando, também eram bem mais velhos. "Resolvi usar os fatores adversos, como a pressão e a desconfiança, para motivar a equipe a alcançar os resultados", afirma. "Adotei o discurso de que eu não chegaria a lugar algum sozinho e que precisava da ajuda deles. Valorizei o trabalho de cada um, apesar da resistência de algumas pessoas, e aos poucos o quadro foi melhorando." Em um ano, todos assimilaram a cultura da AON.

Saber enfrentar melhor os problemas tem também um impacto positivo na saúde. Segundo uma pesquisa realizada no Brasil pela International Stress Management Association (Isma-Brasil), 83% das pessoas não podem ser consideradas resilientes. Ainda de acordo com o estudo, 80% desses entrevistados têm mais chances de desenvolver problemas emocionais como depressão e ansiedade; 75% de apresentar sintomas físicos como dores de cabeça e musculares, azia e alergias; e 72% de ter desvios comportamentais como agressividade, passividade e dependência química.

Ser resiliente, portanto, faz com que a pessoa não se estresse tanto. Ana Maria Rossi, presidente da Isma-Brasil, diz que isso, por si só, já deveria ser suficiente para que as pessoas se conscientizassem da necessidade de ser mais flexíveis. "Nem todo mundo que é resiliente consegue alcançar o sucesso que sonhava", diz. "Mas o que realmente está em jogo não são os resultados que a pessoa obterá no futuro, e sim o preço do desgaste físico e emocional."

Para se tornar uma pessoa resiliente não é preciso estudar nenhuma técnica. Para Marcelo Munerato, da AON, a busca pelo autoconhecimento foi fundamental. "O trabalho voluntário, por exemplo, me deu muitas lições de vida. Se aquela pessoa que você ajuda vive precariamente e sorri, porque você não pode fazer o mesmo?"

Em busca do equilíbio

Dez dicas para você se tornar uma pessoa resiliente:

1. Em vez de se perguntar "por que isso aconteceu comigo?", procure se incluir na situação.

2. Crie significado para a sua realidade de vida. Ele lhe dará a esperança de um futuro melhor.

3. Procure conhecer a verdadeira dimensão dos problemas. Os boatos só alimentam a tensão e o desespero.

4. Separe quem você é do que você faz.

5. Tente visualizar seu futuro próximo e antecipar acontecimentos para fazer frente às transformações de cenário.

6. Não perca tempo com reclamações. Procure solucionar o problema.

7. Fique atento aos seus sentimentos e às necessidades de seu corpo, como sono, cansaço, fome etc.

8. Para não se tornar uma pessoa rígida e inflexível, tenha a criatividade como parceira constante.

9. Cultive e valorize seu poder de escolha.

10. Encare e gerencie as adversidades como situações passageiras

Fonte: Você S.A.

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Acorde para a Vida

Jamais esquecerei da história de Milene Modesto, 28, estudante de pós-graduação em Ciências Sociais da USP.

Às 23h40 do dia 22 de outubro de 1999, Milene acabara de sair de seu trabalho, na Avenida Paulista, quando foi atingida por uma peça de guindaste que despencou do 25º andar de um edifício em obras. Um acidente infame, inaceitável, absurdo.

Se Milene tivesse parado em uma banca de jornais para comprar um chiclete, teria escapado do acidente. Se sua mãe tivesse telefonado e pedido para que comprasse pães antes de voltar para casa, teria escapado do acidente. Se os passos de Milene fossem mais apressados, ou mais pausados, ela poderia estar viva até hoje, quem sabe escrevendo em um blog.

Tudo na vida é uma questão de timing. Do alimento um dia fora de prazo de validade ao reencontro de velhos amigos em um elevador que quase fecha suas portas; do milésimo de segundo que decide um campeonato de atletismo ao fracassado compositor cujas músicas eram avançadas demais para a sua época; do site que seria um sucesso financeiro caso tivesse surgido antes do estouro da bolha aos quadros que Van Gogh não vendeu em vida.

Anônimo

O Projeto

Desaparecidos

Se afundando em pensamentos

O Fator Humano como elemento propulsor do Business Intelligence

"A cada dia que passa os softwares de BI são mais disseminados, são mais presentes dentro das organizações, adquirem uma crescente evolução como verdadeiras soluções para otimização do processo decisório das empresas. Tratam-se da ferramenta que, de uma vez por todas, veio revolucionar os padrões analíticos corporativos. Basta adquirir o tal software e, de uma vez por todas, os problemas relacionados à utilização dos dados de uma corporação estarão solucionados".

O leitor concorda com as afirmações acima? Acredito que, provavelmente, a resposta tenha sido: "mais ou menos". Esta seria a minha resposta - e explicarei o porquê.

É certo que os softwares de BI adquirem, com o passar do tempo, maior presença nas empresas. Isso se dá devido ao seu elevado poder em utilizar os dados oriundos de sistemas transacionais (provavelmente pré-organizado em data warehouses) e organizá-los de forma rápida, precisa e objetiva ao tomador de decisões.

É certo também que os softwares evoluem em um ritmo considerável, tornando-se verdadeiros instrumentos que oportunizam soluções efetivas para o processo analítico. Dizer, no entanto, que eles vieram para revolucionar os padrões analíticos corporativos, considero demasiadamente otimista. Prefiro dizer: os softwares de BI têm o potencial de causar uma revolução nos padrões analíticos da empresas.

Isso porque existe um componente fundamental para que tais softwares tragam os benefícios que se propõem. Uma variável que, se utilizada corretamente, pode, sem sombra de dúvidas, promover a utilização de tal tipo de software em sua plenitude, visando utilizar os dados disponíveis de maneira otimizada. Trata-se do fator humano.

Segundo Davenport (Competição Analítica. Ed. Elsevier, 2007), existem dois componentes essenciais para cultivar a Inteligência Analítica dentro das organizações: tecnologia e pessoas.

O primeiro fator diz respeito, segundo o autor, a "...recursos representados por tecnologia e pelos dados e como eles podem ser combinados em uma arquitetura
analítica geral". Hoje em dia é tecnicamente viável coletar e armazenar enormes quantidades de dados e uma arquitetura de business intelligence permite a organização desses dados, promovendo aplicação de modelos probabilísticos e determinísticos, algorítimos estatísticos, mecanismos de regras, ferramentas de simulação, data mining, text mining, OLAP, etc. Inúmeras literaturas tratam desses assuntos e, na grande maioria das vezes, o sucesso de aplicações de inteligência analítica é atribuído a tais ferramentas.

O segundo fator, no entanto, é tão ou mais importante quanto a tecnologia e muito menos abordado. Ainda segundo Davenport, é preciso considerar "...o fator mais importante para desenvolver uma empresa analítica: as pessoas". É o ingrediente raro que faz com que a inteligência analítica funcione. "... os aspectos humanos e organizacionais da liderança analítica é que são os elementos verdadeiramente diferenciadores".

Isso porque os softwares de BI não são elementos "mágicos" que, simplesmente a partir de um investimento, irão incrementar as decisões da organização. É necessário muito mais do que saber utilizar o software. Muito mais do que se especializar em suas funcionalidades. De nada adiantará uma organização dispor de um software com funções extraordinárias se as decisões continuarem a ser tomadas com base no empirismo característico de seu CEO. O resultado será nulo se não existir uma cultura interna de exigir evidências para a tomada de decisões. Seus benefícios não serão visíveis se a organização não dispuser de uma estrutura organizacional analítica séria, responsável e competente à disposição dos gestores.

Davenport sugere que esta estrutura organizacional seja composta pelos seguintes grupos:

Os líderes analíticos (executivos seniores orientados a decisões baseadas em evidências) - é essencial que a Alta Direção, responsável pelas decisões da organização, estejam comprometidas e tenham a cultura de decidir com base em análises quantitativas. Estas pessoas devem valorizar as conclusões analíticas, tornando-se entusiásticos do processo decisório baseado em fatos. Não é este o pessoal especialista em análise propriamente dita, mas sim especialista em tomada de decisões baseadas nas análises. Estes profissionais valorizam as ferramentas e métodos analíticos e estão sempre dispostos a agir sobre os resultados. Competências adicionais à um MBA são necessárias como: conhecimento em ferramentas quantitativas, interpretação de gráficos, modelos e informações complexas.

Os profissionais analíticos - a organização precisa dispor de conhecimento e competência instalada para executar as análises provenientes dos softwares de BI. Uma funcionalidade de rede neural, por exemplo, disponível em alguns softwares de BI, só será utilizada por profissionais conhecedores e especialistas em rede neural. Modelagens regressivas só serão aplicadas por especialistas em estatística, com conhecimentos dos pressupostos básicos de uma regressão (ausência de multicolinearidade, homocedasticidade, regressor não-estocástico, perturbação média igual a zero, etc.). São profissionais dedicados à gestão da aplicação do conhecimento oriundo dos dados disponíveis, os verdadeiros gestores da inteligência analítica.

Os amadores analíticos - profissionais com alguma formação analítica, muitas vezes limitada, mas que precisam trabalhar em processos de negócios altamente baseados em inteligência analítica. O cerne da questão, neste ponto, é que as organizações precisam elevar o nível de habilidades analíticas dos colaboradores, em um processo de real mudança de cultura. Alguns profissionais necessitam, com a utilização de softwares de BI, utilizar algumas ferramentas diariamente, de maneira rotineira, lidando com análises na linha de frente com o cliente (na maioria das vezes observando e acompanhando alguns processos analíticos). Neste cenário, a automatização das decisões rotineiras por intermédio de aplicativos computacionais pode ser utilizada.

Em nossa experiência no ramo de consultoria em gestão, observamos que a lacuna mais freqüente nas organizações é a inexistência de profissionais com as características dos profissionais analíticos, dedicados exclusivamente à gestão dos dados e informações da empresa. Líderes e amadores analíticos não são tão incomuns, embora, ainda hoje, diversas organizações comprem softwares de BI e continuem decidindo empiricamente, sem disseminar as ferramentas de maneira a atingir os mais variados processos.

Muitos discordam da necessidade da categoria de profissionais analíticos, argumentando que, com o atual nível de desenvolvimento de software estatístico disponível, até os amadores conseguem fazer o trabalho. Concordamos com o fato de que amadores capazes são necessários. Entretanto, nos estágios mais avançados de inteligência analítica, um conhecimento amplo e profundo de métodos estatísticos especializados se faz necessário.

O fato é que o mercado carece de profissionais analíticos, com a competência e especialização necessária para aplicar modelos quantitativos de maneira sistemática e pró ativa. As organizações, nesta linha, acabam não detendo o capital intelectual necessário para que análises complexas possam transformar números em conhecimento, dados em decisões, informações em inovações.

Davenport sugere, para este cenário, algumas possíveis soluções para dirimir esta lacuna de profissionalização da análise. A primeira delas é a conscientização das organizações de que investimentos tão ou mais pesados do que em tecnologia precisam ser feitos em desenvolvimento de conhecimento técnico. De maneira pragmática, as empresas precisam compreender (e inúmeros exemplos bem sucedidos podem ser observados) que a inteligência analítica em prol do sucesso dos negócios só existirá na presença de uma equipe técnica de análise de dados capaz de prever comportamentos e cenários em ambientes cada vez mais complexos.

Em segundo lugar, sugere que este corpo de analistas seja centralizado em alguma extensão. Se cada departamento tiver o seu pequeno grupo de analistas, mais dificilmente a inteligência analítica terá proporções corporativas. É impraticável ter as habilidades necessárias para análises mais profundas distribuídas em toda a organização. A maioria delas precisará de grupos centralizados que possam executar análises mais sofisticadas e desenvolver experimentos detalhados.

Como mais uma sugestão, este grupo centralizado de especialistas em gestão deve ter um relacionamento próximo e de confiança com os líderes analíticos. Bom relacionamento com TI também é essencial. Deve ser organizado por meio de uma política clara de priorizações, alinhado ao comitê estratégico e com autonomia para desenvolver os projetos necessários.

Com última sugestão relevante, Davenport defende que "...com a escassez de profissionais analíticos especializados, (...) muitas empresas estão começando a pensar na possibilidade de terceirizar este pessoal...". Isso é o que as empresas chamam de "terceirização de processos de conhecimento" em áreas analíticas, cada vez mais comum em empresas americanas e européias. Defendo particularmente este modelo de atuação, pois inúmeras são as vantagens para a organização. Acredito que a vantagem mais relevante seja a profissionalização e garantia de que os dados de sua empresa estarão nas mãos de profissionais
devidamente capacitados para tratar com um ativo cada vez mais importante na Nova Economia.

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Fábula do Executivo

Esta é a fábula de um alto executivo que, estressado, foi ao psiquiatra. Relatou ao médico o seu caso. O psiquiatra, experiente, logo diagnosticou:

O Sr. precisa se afastar por duas semanas da sua atividade profissional. O conveniente é que vá para o interior, se isole do dia-a-dia e busque algumas atividades que o relaxem. Então o nosso executivo procurou seguir as orientações...

Munido de vários livros, CDs e laptop, mas sem o celular, partiu para a fazenda de um amigo. Passados os dois primeiros dias, o nosso executivo já havia lido dois livros e ouvido quase todos os CDs. Continuava inquieto. Pensou então que alguma atividade física seria um bom antídoto para a ansiedade que ainda o dominava.

Chamou o administrador da fazenda e pediu para fazer algo. O administrador ficou pensativo e viu uma montanha de esterco que havia acabado de chegar. Disse ao nosso executivo:

O Senhor pode ir espalhando aquele esterco em toda aquela área que será preparada para o cultivo.

O administrador pensou consigo:

Ele deverá gastar uma semana com essa tarefa". Ledo engano. No dia seguinte o nosso executivo já tinha distribuído o esterco por toda a área.

O administrador então lhe deu a seguinte tarefa, abater 500 galinhas com uma faca. Essa foi fácil em menos de 3 horas já estavam todas prontas para serem depenadas.

Pediu logo uma nova tarefa. O administrador então lhe disse:

Estamos iniciando a colheita de laranjas. O Senhor vá ao laranjal levando três cestos para distribuir as laranjas por tamanho. Pequenas, médias e grandes.

No fim daquele primeiro dia o nosso executivo não retornou. Preocupado, o administrador se dirigiu ao laranjal. Viu o nosso executivo com uma laranja na mão, os cestos totalmente vazios, falando sozinho:

- Esta é grande. Não, é média. Ou será pequena???

- Esta é pequena. Não, é grande. Ou será média???

- Esta é média. Não, é pequena. Ou será grande???

Moral da história:

"Espalhar merda e cortar cabeças é fácil. O difícil é tomar decisões"

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As Pedrinhas (Autor desconhecido)

Certa vez, um homem caminhava pela praia numa noite de lua cheia.

Pensava desta forma:

Se tivesse um carro novo, seria feliz;
Se tivesse uma casa grande, seria feliz;
Se tivesse um excelente trabalho, seria feliz;
Se tivesse uma parceira perfeita, seria feliz, quando tropeçou com uma sacolinha cheia de pedras.

Ele começou a jogar as pedrinhas uma a uma no mar cada vez que dizia:

Seria feliz se tivesse ...

Assim o fez até que somente ficou com uma pedrinha na sacolinha, que decidiu guardá-la. Ao chegar em casa percebeu que aquela pedrinha tratava-se de um diamante muito valioso. Você imagina quantos diamantes ele jogou ao mar sem parar para pensar?

Assim são as pessoas - jogam fora seus preciosos tesouros por estarem esperando o que acreditam ser perfeito ou sonhando e desejando o que não têm, sem dar valor ao que têm perto delas. Se olhassem ao redor, parando para observar, perceberiam quão afortunadas são. Muito perto de si está sua felicidade.

Cada pedrinha deve ser observada - pode ser um diamante valioso. Cada um de nossos dias pode ser considerado um diamante precioso, valioso e insubstituível. Depende de cada um aproveitá-lo ou lançá-lo ao mar do esquecimento para nunca mais recuperá-lo.

E você como anda jogando suas pedrinhas? que podem ser familiares, amigos, trabalho, eu... e até mesmos seus sonhos...

"Nunca deixe um sonho passar, esteja pronto(a) para acordar e vê-lo acontecer"

Então, amigos(as), são detalhes que acontecem com a gente, que às vezes passam despercebidos.

Livro de Atos, Cap.27

Há momentos da nossa vida em que os ventos parecem ser contrários. Nada dá certo! Nada funciona! Tentamos, tentamos, mas não vamos a lugar nenhum porque os ventos nos são contrários.

Esta é a conclusão a que chega Lucas pelo fato de que nada estava dando certo na viagem de Paulo, que queria chegar a Roma, mas não estava indo a lugar nenhum. Dois anos e meio preso, jogado de um lado para o outro, a vida andando em círculos, patinando, seus dias resumiam-se à vida monótona de uma cadeia.

Finalmente, parecia que tudo ia dar certo: ele conseguiu embarcar em um navio que estava partindo para Roma. Diz o texto que os ventos voltaram a soprar contrário e a viagem de Paulo tornou-se mais um problema, mais uma dificuldade e mais uma provação.

O que fazer quando tudo parece conspirar contra a nossa vida? O que fazer quando, por mais que tentemos nós, não conseguimos ir a lugar nenhum? O que fazer quando em nossa vida os ventos sopram contrário, os céus estão blindados, Deus parece estar silente e o nosso barquinho começa a ser açoitado pelas ondas da vida?

Esse texto nos dá algumas dicas preciosas para enfrentarmos esses momentos de crise:

Devemos reavaliar as nossas prioridades. A crise tem esse efeito didático em nossas vidas. ela nos leva a reavaliar as nossas prioridades. E é exatamente isso o que Paulo e seus companheiros de viagem fazem naquele momento crítico da viagem. Diz o texto que eles não tiveram receio de jogar fora os seus pertences (v. 18, 19 e 38).

A crise nos leva a reavaliar as nossas prioridades. Ela nos faz ver aquilo que realmente é importante e aquilo que não é importante. Então quando o barco das nossas vidas estiverem sendo açoitados, é hora de revermos as prioridades, é hora de jogar ao mar aquilo que não tem muito valor e nos agarrar àquilo que realmente importa.

Devemos nos agarrar às promessas iniciais de Deus. O navio estava sendo açoitado de um lado para o outro, todo mundo desesperado, mas havia alguém sereno dentro do barco. Quem era? Paulo. Porque ele tinha uma promessa inicial de Deus, dita pelo anjo que aparecera para ele na noite anterior: ele, apesar de todas as dificuldades, iria chegar a Roma para testemunhar de Cristo perante o César.

Os ventos eram impiedosos, o navio estava se partindo, mas Paulo estava sereno porque sabia que Deus jamais deixou de cumprir as Suas promessas. Portanto, quando o barco de nossas vidas não estiver indo a lugar nenhum por causa dos ventos contrários, agarremo-nos às promessas de Deus, porquanto são infalíveis.

Devemos lembrar que Deus não promete sermos poupados de sofrer, mas nos promete sermos poupados no sofrer. Um anjo do Senhor aparece para Paulo, consola-o e anima-o. Porém, não o saca da tempestade. Dá ânimo, mas não lhe poupa do sofrer.

Deus não nos poupa de sofrer, mas nos poupa no sofrer quando recorremos a Jesus, pois como ele mesmo diz: "Aquele que vem a mim, de maneira nenhuma o lançarei fora". Deus não nos dá pernas ágeis para correr, nos dá ombros largos para suportar o peso da cruz.

Quando o barquinho das nossas vidas estiver sendo açoitado pelos ventos que nos são contrários, devemos sempre nos lembrar dessas verdades que nos dão a certeza de que nossas vidas estão seguras nas mãos do nosso Deus e que toda crise obedece a um propósito determinado dentro de Seu plano eterno.

Que Deus nos abençoe e ilumine sempre!

Recomeçar

Não importa onde você parou... em que momento da vida você cansou... o que importa é que sempre é possível e necessário "recomeçar".

Recomeçar é dar uma nova chance a si mesmo... é renovar as esperanças na vida e, o mais importante, acreditar em você de novo.

Sofreu muito neste período? Foi aprendizado...

Chorou muito? Foi limpeza da alma...

Ficou com raiva das pessoas? Foi para perdoá-las um dia...

Sentiu-se só por diversas vezes? É porque fechaste a porta até para os anjos...

Acreditou que tudo estava perdido? Era o início de tua melhora...

Onde você quer chegar? Ir alto? Sonhe alto... queira o melhor do melhor...

Se pensamos pequeno... coisas pequenas teremos...

Mas se desejarmos fortemente o melhor e principalmente lutarmos pelo melhor... o melhor vai se instalar em nossa vida.

Porque sou do tamanho daquilo que vejo, e não do tamanho da minha altura

CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE

A diferença entre analista de sistemas e de negócios

Negócios e sistemas para desenvolvimento: o trabalho do analista de sistema deve ser em sintonia com o analista de negócios, que possui maior percepção dos processos internos da empresa. (Por Ricardo Veríssimo)

Este texto é sobre a diferença entre analista de sistemas e analista de negócios (sem contar com a função analista programador, da qual não concordo).

Ao participar em uma consultoria para melhoria de processos de controle interno e administração em uma empresa da área médica, presenciei um acontecimento muito sintomático para exemplificar as atuações nos campos de análise de negócios e análise de sistemas.

Segue em resumo a conversa entre três atores da vida real: um coordenador de TI (contratante de um sistema), uma analista de sistemas (contratada do sistema a ser desenvolvido) e uma coordenadora de marketing (na baia de trabalho ao lado).

O coordenador e o analista discutem os requisitos e funcionalidades para uma parte de um sistema e repetem:

- Isso! Assim vai ficar ótimo.

A coordenadora, que escutava a conversa na baia ao lado (e que para o bem da empresa era intrometida), disse:

- Assim não vai funcionar, pois os médicos não vão usar desta forma por este e aquele motivo.

Nesta história a coordenadora agiu como a analista do negócio - pois conhece como os processos acontecem realmente e tem o domínio do negócio. Essa é a diferença entre analista de negócios e analista de sistemas.

Sou da área de TI, mas infelizmente é grande o número de profissionais que acreditam saber tudo e não lançam mão de analistas de negócios dentro da própria empresa para conhecimento e melhoria do que está sendo desenvolvido.

Analista de sistemas deve saber as melhores práticas de desenvolvimento, conhecer técnicas de desenvolvimento e levantamento de requisitos, mas não precisa conhecer de todos os ramos e nichos de mercado. Isso é para o (a) analista de negócio.

Na empresa deste caso existe um sistema cheio de problemas nos processos de negócios, pois foi usada a figura do analista programador. O resultado: os erros do programador estão sendo descobertos pelo cliente, pois a análise do criador na criação parece que não foi imparcial. Será que alguém acredita que existe análise imparcial nestes casos?

Será que existe engenheiro pedreiro? Por outro lado, muitos pedreiros chegaram a ser engenheiros.

Um bom programador pode e deve se tornar um analista e vai ajudar muito os programadores. Mas nada garante também que um bom programador será um bom analista e vice-versa, assim como nada garante que um bom vendedor de loja será um bom gerente.Minha opinião neste assunto não é, e nem pretende ser, a única e a verdadeira. Não espero que ninguém concorde comigo e todas as críticas são bem-vindas e serão respondidas. Os comentários dos leitores da Webinsider são importantes e ajudam a melhorar e aprender mais com os leitores. Abraços a todos e até o próximo artigo. [Webinsider].

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Fernando Miguez