Com a mudança de costumes, evoluções tecnológicas e o surgimento de produtos e serviços concorrentes/substitutos às soluções bancárias, os tradicionais e rentáveis clientes de Bancos de Varejo percebem que a figura do antigo gerente de banco passa por uma rápida e temerosa transformação: de um histórico de qualificado, autônomo e pró-ativo conselheiro/vendedor, para funcionários cada vez menos qualificados, com baixa autonomia, e que não provêem a qualificada consultoria financeira em detrimento a fortes diretrizes para ações menos nobres ao relacionamento, como ao atingimento de metas de vendas e as punitivas cobranças. Estes fatos negativos, somados com as inúmeras facilidades dos canais alternativos e elevação do grau de informação dos clientes, ao ponto destes não considerarem um fato relevante a eventual troca de seu Gerente de Conta.
Por mais que queiramos, há uma forte tendência dos gerentes de contas de um banco de varejo massificado passar a ser cada vez mais apenas um funcionário de contato com a instrução e não mais um consultor financeiro, missão esta que passa gradualmente a ser gerida fortemente pelo próprio cliente. Com base neste novo cenário que já se desenha, devemos desde já entendê-las de tal sorte que fortaleça rapidamente o papel do gerente como um fortíssimo elo de relacionamento entre o Banco e sesu clientes retáveis e/ou necessários, revivendo assim sua relevância histórica.
Abaixo vemos algumas percepções básicas sobre o banco de varejo massificado que devem ser consideradas para melhor compreensão do nível de interação gerencial nas suas vendas de produtos bancários massificados.
a) Os clientes desejam de seus bancos apenas o SOB (Simples, Óbvio e Barato);
b) Os clientes se auto-saturam após 18 meses de convivência com um banco, adquirindo neste período 80% de todos os produtos e serviços que irão adquirir/manter pelo resto de seu relacionamento comercial com o banco;
c) O gerente de contas deve gradualmente voltar a ter a missão de retenção de seus bons clientes, identificar e buscar na base ou no mercado os potenciais e vender somente quando agregar valor ao seu bom cliente. É risco focar a venda a qualquer preço para toda a sua base.
d) Não se define sinalizador de saturação para cada cliente atual e novo, de tal sorte que todos os gestores de produtos e serviços consideram que 100% da base é potencial de compra para todos os produtos e serviços.
e) Os clientes não vêem parceiria no relacionamento comercial com seu banco, e sim um serviço necessário ao perfeito convívio social, apesar de não obrigatório desejável;
f) Não há bons/rentáveis clientes sobrando no mercado. Para conquistá-los, temos que "roubá-los" com sapiência dos concorrentes. Os ditos "livres" são "tranqueiras" e foram "demitidos" pelos concorrentes, bem como são uns enormes centros de custo;
g) Os clientes de bancos de varejo massificado acreditam que não há benefícios racionais em trocar de bancos, e que os custos, taxas e qualidade de atendimento são uito próximos (quase commodities). A troca eventual ocorre usualmente por três motivos lógico: mudança de emprego e/ou endereço, problemas de créditoou um persistente mau atendimento;
i) Alta meta de vendas determinadas sem uma qualificada análise quanto a saturação da base de clientes ou reais necessidades do cliente, resultam em vendas de baixa qualidade, acarretando prejuizos.
- Apesar de decidir emocionalmente pela compra, o cliente não visualiza uma real necessidade na solução adquirida;
- Vendas desqualificadas de soluções que geram débitos mensais em c/c relembram o cliente da compra. Potencializando o cancelamento da compra tão logo reflita sobre a real necessidade da "compra"; necessite reduzir gastos ou identifique uma nova despesa que lhe agregar maior valor prátivo (TV a cabo, celular e etc..;
- Produtos vinculados a capitalização, previdências e seguros (-carro) são considerados pela grande massa de clientes comode pouca atratividade, pelo baixo valor prático agregado a sua vida socio-econômica, a qual exige soluções pontuais para problemas reais. As soluções bancárias tradicionais são práticas e pntuais (Crédito, Investimento, Serviços e meios de pagamento);
k) As crescentes automações de processos aos clientes reduzem os custos aos bancos, tornando os clientes literalmente seus "funcionários". Entretanto, tornam a figura do gerente de contas fria, desnecessária e desqualificada, de tal sorte que seus eventuais contatos passam a ser algo desconformtável ao cliente em especial pelo excessivo foco em vendas ou "puxões de orelha" em detrimento da criação e manutenção de um qualificado relacionamento. Lembremos que a padroeira dos bancos de sucesso é Santa Constância;
l) A falsa correlação de que apenascliente retável é aquele que comprova alta renda é simplista, em especial em um país onde 50% da população economicamente ativa atuam na economia informal. Esta frágil análise agride com mau atendimento os demais clientes rentáveis que não tenham como comprovar renda sejam eles investidores, tomadores de recursos, ou apenas usuários dos serviços bancários;
m)São da empresa e não do banco os clientes de Pay-roll (incluindo PAB). Quanto maior for o foco neste clientes, mais difícil será identificar as falhas básicas no processo de gerenciamento e posicionamento do banco no verdadeiro mercado bancário massificado. Adotando uma fortíssima política comercial focando o crescimento em Pay-roll e/ou PAB, e não estando o banco consciente dos cuidados que esta ação implicasobre a estratégia comercial de seus negócio, o banco se torna extremamente vulnerável as ações dos concorrentes que ofertam generosas soluções de créditos as empresas ou serviços com bonificação de preços, em troca da conquista de sua folha de pagamento (Pay-roll & PAB);
n) O micro-mundo onde cada agência atua define os produtos e serviços que ela demanda. Agir fora desta linha atrita as boas práticas de venda;
o) As agências deveriam ser tratadas como franqueadas, sendo obrigadas a remunerar mensalmente a Matriz em um valor pré-estabelecido, o qual seria obtido com o mix de produtos/serviços que a região demandar.
Repensando as Metas:
Com base nos cenários e hipóteses acima, seria oportuno repensar os critérios de definição de metas de vendas e de promoção de produtos e serviços, baseando-se fortemente no grau de envolvimento direto dos gerentes nas vendas.
Paratanto iremos apresentar a seguir a Tabela de Envolvimento Gerencial nas Vendas (TEGV). Esta tabela relaciona os produtos tradicionais e apresenta a necessidade ou não de intervenção direta do gerente de contas na venda. A tabela pretende:
01) Orientar para que a definição de metas foque os produtos e serviços que realmente necessitem de envolvimento do gerente na negociação.
02) Demonstrar que a grande maioria dos produtos e serviços bancários são adquiridos sem a intervenção direta dos gerentes de conta.
03) Demsontrar que a grande maioria dos gerentes não tem domínio sobre captações e empréstimos diários de sua carteira, ou mesmo sobre os serviços e alguns tipos de seguros haja vista serem adquiridas, renovadas ou ampliandas com base em produtos tradicionais e muitas vezes de forma totalmente autônoma pelos clientes, sem qualquer envolvimento do seu gerente de contas.
04) Orientar para a importância da qualificada primeira venda e pós-venda de alguns determinadosprodutose serviços, como um fator determinante para a satisfação e longevidade desta venda.
05) Identificar maneiras de potencializar o relacionamento com clientes já saturados, mas rentáveis.
06) Demosntrar que, após os Gerentes de Contas, os caixas humanos são a melhor força de venda para produtos populares, pelo contato direto e cíclico com os clientes "menos pobres" e pelo manuseio direto do dinhero/saque do próprio cliente. Ex.: capitalização dee pagamento único de R$20,00, com pagamento da comissão diária aos vendedores.
A seguir apresentamos a Tabela de Envolvimento Gerencial nas Vendas (TEGV) para que possam verificar a aplicabilidade e praticidade proposta. Os percentuais são médias obtidas após pesquisa com gerentes de agências, ams cada banco poderá validar seus próprios percentuais, antes de considerá-lo nas suas ações comerciais.
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Extraído do Livro "Repensando Banco de Varejo" (Ricardo Coelho)
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